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01/07/2021

INTERVIEW : Ingrid Peinado, directrice des ressources humaines, Zenith

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Ingrid Peinado est directrice des ressources humaines de Zenith Branch of LVMH Swiss Manufactures. Une carrière forgée dans les plus grands groupes internationaux qui n’a fait que confirmer sa passion pour les relations humaines découverte tôt dans l’entreprise familiale de ses parents.

C’est avec une grande joie que Vendom a pu s’entretenir avec elle pour revenir sur les aspects clefs de cette profession au sein d’une entreprise, mais aussi sur les évolutions qu’elle connaît actuellement.

Vendom.jobs – Vous possédez un parcours extraordinairement diversifié en ayant travaillé pour de nombreux grands groupes internationaux. Pourquoi avoir choisi les ressources humaines ?

Ingrid Peinado – Je peux dire que j’ai été bercée à cela et j’ai toujours aimé ça. Vers 15 ans, mes parents, qui étaient commerçants, m’ont embarqué dans leur aventure. Très tôt, j’ai donc été attirée par l’aspect business. A 18 ans, ils m’ont laissé à la tête de l’entreprise et je me suis retrouvée à gérer une vingtaine de personnes.  J’ai tout de suite été attirée par cette double casquette : développer des équipes, mais aussi les affaires et la relation avec la clientèle. J’ai d’abord choisi des études de droit des affaires, mais, pour moi, cela me coupait trop du contact humain. Je me suis alors orientée, lors du troisième cycle, vers MASTER ressources humaines. Cette envie a toujours été très forte chez moi. Dès cette époque, j’affirmais déjà que mon souhait était de devenir directrice des ressources humaines.  J’aime la polyvalence de cette fonction qui fait le lien entre l’accompagnement des équipes et le business de l’entreprise.

V.J. - Quels sont les autres aspects qui vous attirent dans cette profession ?

I. P. – Je dirai que c’est aussi l’aspect construction, transformation, faire évoluer une entreprise. Avoir la capacité de travailler dans le cadre d’un développement et en collaboration avec les gens. J’ai besoin de travailler avec mes collègues à partir d’une feuille de route que l’on met en place. Réfléchir à comment l’on va accompagner cela humainement. Je me nourris de l’énergie et des discussions avec les autres.

V.J. - Quelles sont vos plus grandes satisfactions ?

I. P. – Je suis très fière d’avoir travaillé dans les plus grands groupes internationaux – Mc Donald, Nestlé, LVMH. Mais, si je reviens sur des toutes ces expériences, ce dont je suis le plus reconnaissante est d’avoir pu garder un lien avec mes anciens collaborateurs.  Je  suis restée proche de mes anciennes équipes, managers, mais aussi partenaires. Pouvoir conserver la confiance des gens construite sur des relations durables est également une grande source de satisfaction, c’est un phénomène assez rare finalement aussi bien dans la vie professionnelle que privée. J’aime aider les gens à développer leur potentiel et je suis fière de le faire.

V.J. - Les ressources sont, un effet, le pivot de l’expérience collaborateur.  Percevez-vous des différences entre la Suisse et la France ? Comment voyez-vous celle-ci évoluer ?

I. P. – Il existe, bien sûr, des différences culturelles entre tous les pays, y compris au sein de l’Europe. On se doit de s’adapter à son interlocuteur, mais aussi à sa culture. Je pense que, plus généralement, nous devons toujours rester à l’écoute, quelle que soit la personne. Je fais en sorte de rester disponible, de toujours ouvrir ma porte, au-delà des divergences possibles. L’expérience collaborateur est aussi liée à la diversité et à l’inclusion, nous nous devons donc de retirer les filtres liés à notre histoire, notre éducation, au contact, … J’agis ainsi, j’écoute sans filtre, ensuite j’envisage comment je peux aider la personne. Il est impossible de créer une dichotomie entre la vie privée et la vie publique, l’une a un impact sur l’autre, et inversement.

V.J. – Au-delà du prestige d’une marque comme la vôtre, qu’est-ce qui, selon vous, est indispensable pour attirer les talents ? Comment les nouveaux venus sont-ils intégrés ?

I. P. – Notre slogan est très fort, il représente exactement ce que l’on est et l’a toujours été, depuis notre fondateur : « Time to reach your star ». Durant la phase de recrutement, nous essayons de détecter si les candidats ont ce type d’ADN. Notre processus peut être assez long. Ce ne sont pas seulement les RH qui décident, le recrutement est une décision commune, avec un entretien avec notre CEO, car il doit s’inscrire dans notre stratégie. Cependant, nous essayons de ne jamais couper le contact avec nos nouveaux collaborateurs, même s’ils n’arrivent pas tout de suite.

Nous avons mis en place un plan d’intégration relatif au poste, au produit, ainsi qu’une visite systématique de la manufacture, et des outils de e-learning. Ensuite, il existe des programmes de formation liés à la fonction ou au plan de carrière au sein de LVMH. Les programmes internes à Zenith peuvent donc être transversaux, comme sur la division « montres et joaillerie » ou communes à tout le groupe, comme la « LVMH house ». Nous demandons également aux équipes de jouer un rôle actif dans l’intégration des nouveaux collaborateurs que nous accompagnons grâce à des points trimestriels entre les RH et les managers.

V.J. – Proposez-vous des plans de carrière tôt après le début du recrutement ?

I. P. – Bien entendu, lorsque nous débutons les entretiens, nous demandons aux candidats ce dont ils ont envie à long terme, mais nous ne faisons pas de promesse de carrière, car l’on ne sait jamais comment une personne évolue, tant du point de vue de l’entreprise que personnel.

Il existe bien sûr des ponts. Une assistance RH peut passer coordinatrice, puis chef de département, chef de département d’une région, etc. Les possibilités sont larges, car nous avons chance faire partie d’un grand groupe, alors que Zenith compte en elle-même moins de 300 personnes.

Nous avons un processus annuel d’évaluation visant à revenir sur nos succession plans, nos emerging talents. Nous réfléchissons donc ponctuellement à comment les faire évoluer.  

V.J. – Durant l’année passée, il y a-t-il des méthodes de management que vous avez mis en place qui pourraient être pérennisées ?

I. P. – Nous faisions des points avec l’ensemble des équipes toutes les unes à trois semaines. Nous avons aussi créé des ponts directs avec les gens, via Whatsapp notamment. Ils sont restés, mais nous essayons de les limiter dorénavant pour d’évidentes raisons de protection de la vie privée de nos collaborateurs. Cela nous a pourtant rapprochés. En effet, nous avons dû, l’an passé, effectuer un plan social, pour lequel nous avons reçu les félicitations du syndicat Unia pour notre bonne gestion de cette phase, car nous sommes restés transparents dans notre communication auprès des équipes.

Nous travaillons beaucoup sur le bien-être de nos collaborateurs. Nous faisons des réunions dans les ateliers, des petits-déjeuners mensuels, etc. Nous essayons ainsi de rester très en lien pour qu’ils puissent s’exprimer vis-à-vis de tout le comité de direction et notamment notre CEO qui consacre beaucoup de temps à nos collaborateurs.

Pour les marchés étrangers, ce fut plus compliqué. Nous avons, par exemple, organisé des concours de cuisine ou des apéritifs virtuels. Des choses ludiques pour maintenir le lien.

V.J. – Lors de vos brainstormings avec vos collaborateurs, des nouveautés sont-elles nées ?

I. P. – Nous avons développé notre plateforme e-commerce l’an passé. Ce nouveau canal de distribution est un vrai succès. Nous avons également lancé des réflexions sur le caractère durable de l’entreprise, pour travailler sur des produits plus « green », sur le covoiturage, le tri des déchets….

Nous avons également évolué sur la flexibilité des temps de travail. D’abord en atelier, pour protéger un maximum nos employés. Pour ceux qui le peuvent, nous continuons à favoriser le télétravail, au moins jusqu’aux vacances horlogères de juillet.

V.J. – Que souhaiteriez-vous dire à vos collaborateurs pour cette, en quelque sorte, nouvelle ère qui s’ouvre ?

I. P. – Aujourd’hui le monde est incertain, je leur dirais : « Soyez agiles. Prêts à vous adapter. » Mais le plus important pour moi : « Soyez vous-même. » Finalement, l’essentiel est qu’ils restent en lien avec leurs souhaits et leurs valeurs. Si l’on veut que les gens soient heureux, il faut qu’ils soient bien dans leur tête et dans le travail. Mon objectif est de gérer les potentiels, faire en sorte qu’ils se développent et s’épanouissent. Nous sommes plus adaptables que ce que l’on pense et c’est, malheureusement, souvent dans l’adversité que l’on s’en rend compte, car nous n’avons pas d’autre choix que de nous adapter.  Nous perdons, en vieillissant cette adaptabilité qu’ont les enfants. Je pense qu’il faut désormais retrouver cette agilité émotionnelle, intellectuelle, travailler qui est nous permet aussi de nous développer.

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